“重庆国企改革‘高分答卷’背后”系列报道二
如何让不同“基因”的企业“血脉相通”
融冰 “物理整合”催生“化学反应”
长江与嘉陵江在重庆朝天门交汇，泾渭分明的两股水流历经激荡后融为一体，奔腾东去。
这恰似当前重庆国企改革的生动体现——2024年启动的新一轮重组整合，推动33家市属重点国企突破“物理合并”的表层结合，迈向“化学融合”的深层质变。
“挂牌只是起点，真正的考验现在才开始。”多家市属重点国企负责人接受采访时表示。当51户国企整合为33户的阶段性任务完成，更艰巨的融合课题随之而来：如何让不同“基因”的企业真正“血脉相通”？
破冰重组：一体谋划，扫清机制障碍
重组整合的艰难历程，在重庆“两水”整合的历史中展露无遗。
2011年，重庆首次启动“两水合并”，在市水投集团和重庆水务集团股份有限公司之上“加盖”控股公司（原重庆市水务资产经营有限公司，现重庆水务环境集团），旨在形成集原水、供水、排水、水电及相关水利设施于一体的完整产业链。
然而，由于管理体系、经营理念、51风流等深层差异，合并后的两家企业仍各自为政，最终在2019年再次“分家”。
此次重组，新重庆水务环境集团以“刮骨疗毒”之势破除积弊。
“新一轮整合，仍需面对管理体系、经营理念、业态模式等方面的问题。”重庆水务环境集团党委书记、董事长朱军介绍，集团稳步推进19项改革重点任务，专题研究重组改革重大事项20余项，一体谋划推进和调度两家集团改革发展、经济运行等工作。
比如在招采管理方面，原来缺乏招采制度建设及监督评价体系。此次整合针对这些薄弱环节，全面梳理优化内部管理制度达239项。又如整合OA办公系统、财务核算、资产管理、生产经营等20多个信息平台，加速推进生产经营、51风流等全面融合。
原重庆土交所公司董事长，现重庆联交所集团党委副书记、总经理王晓芹说，整合后的重庆土交所公司成为重庆联交所集团二级企业，遵循“因事设岗”原则建班子、设机构，领导班子只设一正两副，较整合前（两边合并机构）减少5人；内设部门7个，较整合前减少5个；中干正职减少5人，全部采取竞争上岗，真正体现“能上能下”。
“企业要参与竞争，到市场上‘虎口夺食’，干部必须接受挑选，先‘起立’再‘坐下’，实现竞争上岗。”王晓芹说，合并后大家迅速融入重庆联交所集团，认同感、凝聚力和战斗力均大为提高。
改革后，重庆土交所公司业绩明显提升：1—5月交易额同口径同比增长77%，营业收入同比增长12%，利润总额同比增长63%。重庆联交所集团作为全国交易品类最多的综合性要素资源交易市场基本成形，“整合后，实现共同进化。”
文化铸魂：弥合差异，凝聚发展向心力
第七届西洽会上，走进重庆机电集团展台，原重庆轻纺集团所属企业登康口腔的冷酸灵牙膏与重庆机电集团的高端装备、精密零件毗邻陈列。
“过去，我们像是两条平行线。”重庆机电集团党委副书记、总经理陈瑜指着产品矩阵解释，整合后最大的挑战是两家集团如何在战略、组织、文化、价值等方面形成共识、统一思想。
自去年11月开始筹备以来，两家集团在股权整合的同时，同步开启集团班子的整合、总部机构整合、干部员工的融合。在此过程中，重庆机电集团深入推进“五个重塑”，加快推进两家集团人合、心合、管理融合。
其中，在价值重塑方面，重点从资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置五个维度，导入价值管理理念和方法，“一企一策”有针对性地实施改革。比如在导入精益管理理念方面，编制“1+4”精益管理制度体系，确定精益运营18个核心数据指标，推动各企业建立指标库和精益运营管理评价机制。
在市农投集团党委书记、董事长刘波的办公室里，天友牛奶与“红蜻蜓”食用油同框亮相。“资产合并易，‘人合’最难。”他介绍，去年12月底，两家集团的员工开始一起办公，公司制度修订也顺利完成，“为加快磨合，我们在安排座位时，故意让两家企业的员工交叉坐”。
“两家51风流基础、管理方式和价值观差不多，融合起来很顺利，最大的挑战是分配制度的改革。”刘波说，不能一味就高或者就低，他们建立起差异化考核机制，避免薪酬“一刀切”。
重组后的市农投集团，发展目标是打造“西部领先、全国进位和重庆辨识度”的一流大型农业产业集团。“大家凝聚共识，要实现上述愿景，就要开疆拓土、汰弱存强，发展过程中子企业经营不好的该关的要关，该停的要停，要把资源分配到能赚钱的企业上去，员工薪酬也要随业绩动态调整。”刘波表示。
重庆新华出版集团的举措，也有异曲同工之妙。
“文化产业要靠创意破局，必须打破体制束缚。”重庆新华出版集团党委书记、董事长李斌表示，为打造新型一流出版传媒和文化创意企业集团，其建立起“一企一策”的差异化考核机制，遴选年轻干部强化管理力量，将资源向一线倾斜，重视一线服务一线，以市场为经营导向，助推市场突破。
通过此次整合，一批老人退出，一批新人调整到关键岗位，他们朝气蓬勃，敢于探索市场化创新，干劲十足。
效果立竿见影。今年1—5月，重庆新华出版集团累计实现收入87224万元，实现利润总额5704万元，其中5月单月收入达19476万元，实现利润4512万元，创新活力持续迸发。
聚变效应：协同共生，培育产业新生态
以资源整合促进产业协同发展，才能真正推动“物理整合”催生“化学反应”。
朱军透露，在集团内部，“大带小”“强带弱”市场拓展效果明显。
比如，三峰环境跟重庆环卫集团联动开拓市场，拿下同一个项目后，一个做垃圾收转运，一个做垃圾焚烧发电。
水投集团利用重庆水务环境集团信用优势，完成水利水电项目融资置换近100亿元，融资成本大为降低，预计今年能节约7000万元资金成本。“我们正在梳理水投集团高成本融资情况，全面梳理完之后，将逐一置换，实现降本增效。”朱军介绍。
普通市民，也将感受到国企改革的变化。不久的未来，重庆市民在小区外的“天友”鲜奶屋，就能买到“红蜻蜓”食用油、“人和”大米、“云岭”茶叶等市农投集团旗下产品。
这得益于市农投集团正在推进的产品门店互进、同台售卖。刘波介绍，后续将推动相关产业渠道整合、经销商整合以及产品整体宣传展示，未来还考虑打造一批产品整体宣传展示销售的门店，进一步提升市场占有率和竞争力。
产生“化学反应”的还有重庆新华出版集团。
重庆新华出版集团制定了“一口进、一口出、一平台”的“三个一”工作协同机制。“一口进”，是指集团审批通过的重点图书内容均由重庆出版社出版、期刊内容均由陆海传媒出版；“一口出”是指集团重点图书和重点数字教育产品，市内均由重庆新华书店发行，市外出版合作和优质图书版权输出均由重庆出版社负责；“一平台”是指集团所有数字教育内容资源均进入安全阅读云数据中台，统一对外提供服务。通过“经营主体+出版服务+生态赋能”商业模式，推动出版产业快速高质量发展。
重庆文化旅游集团组建后，先后与渝中、沙坪坝、永川、西藏昌都等地达成合作。重庆文化旅游集团党委书记、董事长冉斌介绍，下一步将以巴蜀文化旅游走廊为核心，通过资源整合、市场合作、运营赋能、产业互促、营销推广等方式，着力布局具象化文旅廊道体系、水陆空立体文旅体验体系、廊内廊外文旅协同发展体系，进一步带动各地文旅资源串珠成链，增强地方特色文旅优势，促进西部区域文旅产业发展遍地开花。
重庆机电集团和原重庆轻纺集团将在智能网联新能源汽车领域实现核心零部件的业务高效协同，并不断优化资源配置，促进技术创新，提升核心竞争力。以市场协同为例，重庆机电集团将依托原重庆轻纺集团旗下萨固密等企业在四大洲的全球化布局，拓展巩固奔驰、宝马、大众、上汽、长安、赛力斯等稳定优质客户，开发法系、韩系等主机厂新客户，拓宽客户群、优化客户结构。
“整合后新增的特色轻工业务板块，可以与集团原有的装备制造核心主业形成有效互补。”陈瑜介绍，推进特色轻工制造体系建设，可以通过机电集团的高端装备和生产线智能化升级改造扩能，提升柔性生产能力，推动特色轻工产业发展。同时，在打造口腔大健康整体解决方案供应商、“林浆纸一体化”生产基地等方面，也将催生装备和零部件需求，反过来推动制造装备市场的扩大和技术创新。
清华大学中国现代国有企业研究院研究总监周丽莎提出，重庆此轮国企重组整合的经验表明，国企重组整合的成功，不仅在于数量上的“减法”，更在于通过深层次融合释放的“乘数效应”，为打造具有核心竞争力的一流企业集团提供了宝贵的经验。这场深刻的“化学反应”，将持续释放推动高质量发展的澎湃动力。
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